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华兴有多少血可以流？
人才结构是硬伤！
全球顶尖的汽车工程师都在传统大厂，挖角成本高到离谱，还会树敌无数！
客户关系呢？
奔驰、宝马刚和我们签了车载系统合作协议，转眼我们就下场造车和他们竞争？
胡总负责的全球运营商市场这块压舱石还要不要了？”
“退一万步说，进入新的领域，做整车失败，伤了‘华兴’这个品牌，这种失败的风险我们承担不起。”
徐平的反击，逻辑严密，直指核心风险，充满了对华兴自身基因和现实处境的深刻洞察，如同一块巨大的寒冰，试图扑灭姚尘风点燃的火焰。
胡向东立刻接口，语气沉重：
“徐总说到关键。信任一旦破裂，重建的代价难以想象。
供应商模式，才能广结善缘，风险最小化！”
支持“造车”的姚尘风、左梦安、冯庭波、郑青山与坚持“供应商”的徐平、廖建忠、胡向东、丁思云再次壁垒分明。
争论的焦点更加深入，从现金流压力测试到人才缺口模型，从客户关系冲击模拟到不同路径下应对制裁的韧性对比。
数据、图表、案例在屏幕上飞速切换，声浪在巨大的环形会议室里碰撞，空气仿佛被点燃。
新加入的五位总裁也未能超然：
“我理解姚总的雄心，”云BU总裁辛玉良声音温和，却带着云计算的宏大视角，“但华兴云的全球部署、OceanConnect车联网平台的承载力，目前更适配于为广泛的主机厂提供底层支持，而非绑定单一品牌。集中发力平台，边际效应更大。”
2012实验室总裁汪剑锋推了推眼镜，镜片后的目光冷静：
“冯总说得对，海思需要整车这个终极试验场验证芯片极限。
但资源是硬约束。
我支持技术先行，深度参与，但整车制造？步子太大。”
很明显他更关注基础技术的突破。
ICT BG总裁罗朝斌则显得更为务实：
“企业BG的客户很多也是潜在的车企合作伙伴。
我们下场造车，角色冲突难以避免。
徐总的供应商路线，更利于我们现有的生态布局。”
他考虑的是现有业务的稳定。
存储事业线总裁林有为，陈默的老领导，眉头紧锁，带着制造业的审慎：
“整车制造的供应链复杂度，远超通信设备。
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